在激勵過程中，要盡量做到公平合理，努力消除不公平、不合理的現(xiàn)象。在許多單位，獎勵工作中的一個值得注意的問題是吃“大鍋飯”、搞“平均主義”。吃“大鍋飯”、搞平均主義，對激勵工作的危害非常大。

領導心理學研究認為，激勵就是通過某種方式引發(fā)行為，并促進行為以積極狀態(tài)表現(xiàn)出來的一種管理手段。激勵包含以下幾方面的要素。第一，激勵有一定的對象；第二，激勵注重激發(fā)人的行為并具有賦予其活力的因素；第三，激勵中把行為引導到一定方向上去的因素，即組織目標或工作期望等；第四，激勵中這些行為如何保持與延續(xù)。這不僅涉及人的因素，還涉及環(huán)境因素對行為的反應，環(huán)境因素影響行為內驅力的強度及行為活動的發(fā)展方向。每個人都需要激勵，包括自我激勵、他人激勵和來自組織方面的激勵等。由于激勵會提高工作效率，因而領導的任務之一就是通過對下屬的有效激勵，使其行為與組織目標相一致。

激勵為什么如此重要

領導活動的成敗在很大程度上取決于下屬積極性和潛力的發(fā)揮程度。根據(jù)哈佛大學詹姆斯教授對人的可激勵性問題進行專題研究的結論，在缺乏激勵的一般崗位上，能力發(fā)揮不過20%—30%，如果受到充分激勵，則可發(fā)揮到80%—90%。有效激勵可以在組織內部造就表彰先進積極有為的用人環(huán)境，給人才提供良好的物質和生活條件，特別是給人才創(chuàng)造自我發(fā)展、發(fā)揮自己能力的機會，從而提高整個組織的人員素質結構；另一方面，有效的激勵，對表現(xiàn)積極的下屬給予大張旗鼓的表揚，對不思進取者給予適當?shù)呐�評，并在物質待遇上加以區(qū)別，在福利、晉升方面給予考慮，有助于形成良好的組織氛圍，促進部門成員自身素質的提高。掌握激勵規(guī)律的領導者，更能增強鼓舞別人的能力，推動下屬竭盡全力完成各項工作任務。激勵在很大程度上取決于被激勵者覺察到的報酬、所需付出的努力、要做的工作和其他環(huán)境因素。領導者深刻理解激勵藝術，才能采取相應措施，充分激發(fā)下屬主動性。實踐證明，領導者對激勵越了解，越知道自己的領導活動應該如何進行，因而也越容易成為一個出色的有能力的領導者。同時，下屬也樂于追隨這樣的領導者。

激勵需要哪些要件

激勵的基本內容。哪些內容是激勵產生效果的先決條件。理解和把握激勵的內容與條件，能夠幫助領導從實踐經驗水平上升到理論指導的高度，從而能更好地開展領導工作，提高領導效能。

一是目標激勵。目標作為行為激發(fā)過程的外部誘因，是領導者激勵活動中需要考慮的重要內容。目標是分層次的，既有高低之分，又有遠近之分。領導活動的實踐已經表明，積極的、明確的經過努力可以實現(xiàn)的目標對行為有著很大的激勵作用。當人們受到富有挑戰(zhàn)性的目標激勵時，就會迸發(fā)出極大的工作熱情，積極參與到工作中去。目標的難度、結構、推進過程和反饋都會影響激勵效果。

二是報酬激勵。物質作為一種激勵內容是永遠不可忽視的。許多物質形式都與報酬相聯(lián)系，工資、獎金、優(yōu)先認股、各類保險金、住房公基金，或者當人們取得重大工作成就時給予的報酬，這些與物質有關的東西，遠非僅僅起維持作用。一般而言，如果個體的成就動機被調動起來，那么出色的業(yè)績就會隨之而來。然而，當高成就者從事瑣碎枯燥的日常工作或者組織中缺乏力爭上游的競爭氛圍時，則成就動機就不會被調動起來。

三是壓力激勵。壓力和危機在領導活動中起著無形的激勵作用。壓力作為一種有效的激勵內容，已被現(xiàn)代的管理和領導實踐所證明。現(xiàn)代社會充滿競爭，危機四伏，如何運用好這些壓力進行有效的激勵，也是人們經常考慮的問題。憂患意識和壓力意識激勵著無數(shù)有志之士臨危不懼、奮勇前進。日本、美國曾經相繼提出過“末日管理”“懷抱炸彈”“揭己之短”等激勵口號，多是利用壓力和危機信息喚醒下屬的憂患意識，調動國民積極性。

四是歸屬激勵。歸屬激勵是指滿足下屬的社會感情溫暖的需要，以激發(fā)其工作動機。它涉及友誼、親密的關系、信任、認可、表揚、欣賞、尊重、榮譽等。歸屬激勵能滿足下屬歸屬感的心理需要。歸屬激勵的特點是：第一，其內容是具體的、易測量的，對人們的激勵效果表現(xiàn)為獲得者愉快的主觀感受和體驗。第二，歸屬激勵基本上不需要成本，并且在激勵主體和客體之間具有互利互增性，你對我信任和尊重，我便也會對你信任和尊重。第三，歸屬激勵具有特指性和排他性，這是指歸屬激勵所涉及的因素只能由獲得者本人獨自享用，無法轉讓。優(yōu)秀員工稱號如果授予某個下屬，就無法轉讓給他人享受。

激勵的內在特性。在領導工作中，為什么有的激勵無效或激勵失效，其主要原因在于忽視了激勵的內在要求。善于激勵，首先要了解激勵的基本特性。

一是實效性。一般來說，在一個積極行為發(fā)生后就要立即給予強化。“強化”間隔越短，強化效果就越好。如果“強化”間隔越長，效果就越差。在負強化時，也要注意把握時機。一般說來，最佳時期是，事情真相弄清了，消極的影響尚未擴大，大家對這件事還記憶猶新時效果較好。如何堅持時效性原則？第一，要及時發(fā)現(xiàn)，及時強化。對好人好事保持關注，掌握主動權，不放“馬后炮”。第二，強化要果斷。該表揚的表揚，該獎勵的獎勵。第三，要積極爭取理解支持。有的表彰獎勵，下屬未必能夠全部理解并積極支持，有的懲罰下屬未必馬上接受心悅誠服。在這樣的情況下，領導者要深入基層開展調查研究，該解釋的要向下屬及群眾解釋，該說明的要說明，該公示的要及時公示，這樣大家明白沒有成見，領導者也心里坦然，激勵的價值也能得到充分體現(xiàn)。

二是適度性。適度性就是指在激勵過程中要了解下屬的需要及其變化情況，在此基礎上給予恰當合適的激勵措施。激勵要適當，不管是正向激勵還是反向激勵，不管是物質激勵還是精神激勵，都要適度為好。適度的刺激既能讓下屬滿意接受，也能為下一步措施提供彈性空間，使激勵行為合情合理、恰如其分，從而使每個下屬的不同需要都能得到滿足。

三是針對性。針對性是領導者激勵的一個重要原則。所謂針對性，就是領導者激勵時，要摸準對象的心理特點，抓住最關心的問題，有的放矢地激勵。激勵的針對性要求上下屬之間心理接觸，彼此融洽。心理接觸就是了解下屬的需要，把行為癥結抓住。例如，獎勵表面上很簡單，但要搞好不容易。獎勵有發(fā)紀念性的獎品，有發(fā)獎金，有授予先進稱號等等。有的人上進心和榮譽感較強，經濟條件又較好，就很可能希望授予先進稱號或發(fā)紀念性獎品。相反，有的人家庭生活困難，發(fā)給獎金可能比授予先進稱號或發(fā)紀念品的效果好得多。

四是公平性。公平性原則也是搞好激勵工作的一條重要原則。在激勵過程中，要盡量做到公平合理，努力消除不公平、不合理的現(xiàn)象。在許多單位，獎勵工作中的一個值得注意的問題是吃“大鍋飯”、搞“平均主義”。吃“大鍋飯”、搞“平均主義”，對激勵工作的危害非常大。實踐經驗表明，領導者作風正派，對全體下屬一視同仁，實事求是，激勵就能貫徹公平性原則。相反，領導作風不正派，對下屬厚此薄彼，不能一碗水端平，就會造成人為的不公平感。

五是可持續(xù)性和反饋性。保持持續(xù)不斷的活力，需要有長遠的激勵規(guī)劃。要使下屬始終積極努力，就要考慮激勵的可持續(xù)性問題。有的領導者善于搞“運動”，一陣風過后，下屬的積極性反而出現(xiàn)了明顯下降。這種違反激勵可持續(xù)性原則的激勵是失敗的。激勵又是從激勵投入到激勵產出的動態(tài)過程，需要及時了解激勵措施的效應并做相應的調整，事實上這也是對領導者的一種激勵。領導者與下屬的相互激勵，構成了完整的激勵過程。領導者要時刻關注下屬和周圍群眾的反饋信息，并及時矯正和調整激勵的方式方法。領導者激勵的過程也是自我行為糾正的過程。

激勵的兩個著力點

從激勵機制上來看，人的激勵過程，就是刺激需要、激發(fā)動機、引發(fā)行為、滿足需要、趨向目標的動態(tài)過程。在此過程中涉及三個基本方面：激勵動力、行為指向和行為保持。就流程而言，激勵的基本過程是清晰明了的，但現(xiàn)實生活中遠非如此簡單。它所面臨的一項挑戰(zhàn)是，對于激勵僅能進行理論推導而不能直接觀察。另一項挑戰(zhàn)在于個體需要中動力來源的差異。對于不同個體而言，激勵水平具有相當大的差異，就像不同的企業(yè)提供不同的產品與服務一樣，不同的個體也需要不同的激勵。應當說，激勵貫穿于領導活動的全過程，是領導職能行為是否有效的重要標志。要達到良好的激勵效果需要在恰當?shù)臅r機選用合適的激勵類型，運用恰當?shù)募�勵措施。為此，掌握和運用激勵的方法藝術，重在把握好兩個方面：

一是善于運用正向激勵與反向激勵。一般而言，激勵有兩層含義。其一是激發(fā)、鼓勵和誘導之意；其二是約束和鞭策之意。對于激勵的第一層含義，通常以獎酬制度來貫徹實施，而對于第二層含義，則以負強化和懲罰來達到激勵的目的。這就涉及正向激勵與反向激勵問題，簡言之就是獎懲問題。通常把與第一層含義相對應的激勵，稱為正向激勵，即獎賞、支持、強化符合組織期望和整體目標的積極行為；與第二層含義相對應的激勵，稱為反向激勵，即防止、杜絕、約束違背組織期望和整體目標的消極行為。懲罰是指在消極行為發(fā)生以后，給予當事者某些感到不愉快的刺激，或遲滯滿足他所需要的某些東西，以示對某一不符合要求的行為的否定。正向激勵和反向激勵在根本目的上是一致的，在對下屬行為的影響方面具有內在統(tǒng)一性。沒有正向激勵因素的作用，就難以引發(fā)下屬行為的內在動力；沒有反向激勵因素的作用，就難以保證下屬起碼的努力程度和努力的方向。

在此，需要指出的是，正向激勵要善于從感情上得到體現(xiàn)與滿足。情感需要是人最基本的需要，也是人的高層次的需要。積極的情感可以激發(fā)人們去完成異常艱巨的任務，反之，消極的情感不利于工作的正常推進。領導者的主要精力除了做事之外，就是如何號召和幫助人去做事。而人的工作始終是第一位的。如果領導漠不關心，感情難以協(xié)調，難以溝通，不溫暖、不舒暢，下屬就不可能有飽滿的工作情緒，也難以發(fā)揮其高度的積極性。為此，需要領導者根據(jù)下屬的感情變化，尊重和信任下屬，以情感人，取得下屬在情感上的支持。領導者對下屬關懷越深，就越能融洽上下屬之間的關系，促進良好和諧的心理氛圍的形成。

二是善于把握內激勵與外激勵。激勵是以需要為根本出發(fā)點的，需要的產生與滿足涉及內部驅力和外部誘因。因此，又可以把激勵劃分為內激勵和外激勵兩種類型。外激勵是指滿足外在環(huán)境需要和獎酬資源來調動積極性；內激勵是通過啟發(fā)誘導，培養(yǎng)人的自覺意識，形成某種觀念，從而激發(fā)動機，滿足內在需要，產生符合組織期望的行為。內激勵容易形成下屬的責任感、光榮感、成就感。外激勵是與工作環(huán)境本身有關的，對于尋求內在需要滿足的下屬來說，其注意力會集中放在工作滿意度本身。內激勵聚焦在對下屬的精神世界和思想觀念發(fā)生作用，持續(xù)時間長，若運用恰當，則效果持久。比如，領導者表現(xiàn)高度的期望和信心，對下屬來說也是種良好的激勵。如果領導者對下屬有信心，期望很高，下屬會對自己更有信心，從而工作更賣力更投入更出色，那么得到領導者的贊賞肯定后，就會表現(xiàn)得越來越出色。相反，如果領導者對下屬沒有信心，也不奢求能有什么好表現(xiàn)，那么下屬也可能開始混日子，領導者若對他不滿，更沒信心，就會形成惡性循環(huán)。領導者和下屬都對對方不滿，也就談不上有效激勵了。 

（《刊授黨校》雜志授權人民網－中國共產黨新聞發(fā)布，請勿轉載）    

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